{"id":303,"date":"2026-03-24T04:12:51","date_gmt":"2026-03-24T04:12:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-notes.com\/pt\/cio-measurable-objectives-business-motivation-model\/"},"modified":"2026-03-24T04:12:51","modified_gmt":"2026-03-24T04:12:51","slug":"cio-measurable-objectives-business-motivation-model","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-notes.com\/pt\/cio-measurable-objectives-business-motivation-model\/","title":{"rendered":"Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial: Como os CIOs Definem Objetivos Mensur\u00e1veis"},"content":{"rendered":"

Os Diretores de Informa\u00e7\u00e3o atuam na interse\u00e7\u00e3o entre tecnologia e estrat\u00e9gia. Para um CIO, o desafio n\u00e3o \u00e9 meramente gerenciar a infraestrutura, mas demonstrar valor tang\u00edvel para toda a organiza\u00e7\u00e3o. O Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial (BMM) fornece uma estrutura para preencher essa lacuna. Permite que l\u00edderes traduzam vis\u00f5es de alto n\u00edvel em resultados espec\u00edficos, acion\u00e1veis e mensur\u00e1veis. Este guia explora a mec\u00e2nica da defini\u00e7\u00e3o de objetivos dentro deste modelo, garantindo clareza e responsabilidade entre as unidades de TI e de neg\u00f3cios.<\/p>\n

\n
\"Line<\/figure>\n<\/div>\n

\ud83e\udde9 Compreendendo o Contexto do Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial<\/h2>\n

O Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial \u00e9 uma norma para arquitetura empresarial. Oferece uma forma de modelar o o que<\/strong>, por que<\/strong>, e como<\/strong>de uma organiza\u00e7\u00e3o sem se envolver em detalhes t\u00e9cnicos de implementa\u00e7\u00e3o. Para um CIO, adotar este modelo significa mudar o foco da entrega de projetos para a realiza\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n

No cerne do BMM, h\u00e1 uma distin\u00e7\u00e3o entre os atores que impulsionam a mudan\u00e7a, os objetivos que desejam alcan\u00e7ar e os mecanismos usados para medir o sucesso. Essa separa\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental. Muitas vezes, as equipes de TI focam em sa\u00eddas (por exemplo, \u201cimplantou o servidor\u201d) em vez de resultados (por exemplo, \u201creduziu a lat\u00eancia em 20%\u201d). O BMM corrige essa desalinhamento for\u00e7ando uma liga\u00e7\u00e3o entre esfor\u00e7o e impacto.<\/p>\n

Os principais componentes relevantes para os CIOs incluem:<\/p>\n

    \n
  • Ator(es):<\/strong> As pessoas ou organiza\u00e7\u00f5es envolvidas (por exemplo, CIO, Equipe de Desenvolvimento, Stakeholders).<\/li>\n
  • Objetivos:<\/strong> Estados desejados ou resultados que a organiza\u00e7\u00e3o deseja alcan\u00e7ar.<\/li>\n
  • Objetivos:<\/strong> Passos espec\u00edficos e mensur\u00e1veis tomados para alcan\u00e7ar um objetivo.<\/li>\n
  • Meios:<\/strong> Os recursos ou a\u00e7\u00f5es usados para alcan\u00e7ar o objetivo.<\/li>\n
  • Fins:<\/strong> O resultado final ou o valor entregue.<\/li>\n
  • Motivadores:<\/strong> Fatores que impulsionam o comportamento (por exemplo, redu\u00e7\u00e3o de custos, conformidade regulat\u00f3ria).<\/li>\n<\/ul>\n

    Ao mapear esses elementos, um CIO cria uma narrativa que conecta tarefas t\u00e9cnicas ao valor empresarial. Essa narrativa \u00e9 essencial para justificativa de or\u00e7amento e planejamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n

    \ud83d\udccf A Anatomia de um Objetivo Mensur\u00e1vel<\/h2>\n

    Definir um objetivo n\u00e3o \u00e9 sobre estabelecer uma meta; \u00e9 sobre definir a m\u00e9trica que comprova que a meta foi alcan\u00e7ada. No contexto do BMM, um objetivo deve ser rastre\u00e1vel de volta a um objetivo. Se um CIO estabelece um objetivo de \u201cMelhorar a Confiabilidade do Sistema\u201d, o objetivo deve especificar numericamente como \u201cconfiabilidade\u201d se apresenta.<\/p>\n

    Aqui est\u00e1 a distin\u00e7\u00e3o entre um objetivo e um objetivo dentro deste modelo:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Componente<\/th>\nDescri\u00e7\u00e3o<\/th>\nExemplo para CIO<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Objetivo<\/strong><\/td>\nUm estado ou dire\u00e7\u00e3o desejado geral.<\/td>\nMelhorar a experi\u00eancia do cliente por meio de plataformas digitais.<\/td>\n<\/tr>\n
    Objetivo<\/strong><\/td>\nUm objetivo espec\u00edfico, mensur\u00e1vel, alcan\u00e7\u00e1vel, relevante e com prazo definido (SMART).<\/td>\nReduzir o tempo de carregamento da p\u00e1gina para menos de 2 segundos at\u00e9 o Q4.<\/td>\n<\/tr>\n
    Motivador<\/strong><\/td>\nA raz\u00e3o por tr\u00e1s do objetivo.<\/td>\nPress\u00e3o competitiva para oferecer servi\u00e7os mais r\u00e1pidos.<\/td>\n<\/tr>\n
    Indicador<\/strong><\/td>\nO ponto de dados usado para medir o progresso.<\/td>\nLat\u00eancia m\u00e9dia em milissegundos.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Quando os CIOs definem objetivos, muitas vezes enfrentam ambiguidade. Termos como ‘otimizar’, ‘melhorar’ ou ‘modernizar’ s\u00e3o vagos. O BMM exige precis\u00e3o. Um objetivo s\u00f3 \u00e9 v\u00e1lido se puder ser medido. Isso exige estabelecer uma base antes de definir a meta.<\/p>\n

    \ud83e\udd1d Alinhando a Estrat\u00e9gia de TI com os Objetivos de Neg\u00f3cio<\/h2>\n

    Uma das fun\u00e7\u00f5es principais do CIO \u00e9 o alinhamento. A tecnologia existe para servir o neg\u00f3cio, e n\u00e3o o contr\u00e1rio. O Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial facilita isso criando um mapa visual e l\u00f3gico de depend\u00eancias.<\/p>\n

    1. Identificando Motivadores Estrat\u00e9gicos<\/h3>\n

    Antes de definir objetivos, um CIO deve entender os fatores impulsionadores. Os motivadores podem ser internos ou externos. Motivadores internos incluem efici\u00eancia de custos ou satisfa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios. Motivadores externos incluem tend\u00eancias de mercado ou exig\u00eancias regulat\u00f3rias.<\/p>\n

    Motivadores comuns no setor de TI incluem:<\/p>\n

      \n
    • Conformidade:<\/strong>Cumprimento das leis de privacidade de dados (por exemplo, GDPR, CCPA).<\/li>\n
    • Seguran\u00e7a:<\/strong>Redu\u00e7\u00e3o da exposi\u00e7\u00e3o a vulnerabilidades.<\/li>\n
    • Agilidade:<\/strong>Velocidade de tempo para colocar novos recursos no mercado.<\/li>\n
    • Custo:<\/strong>Otimiza\u00e7\u00e3o do gasto com nuvem ou custos com infraestrutura.<\/li>\n<\/ul>\n

      2. Decompondo Objetivos de Alto N\u00edvel<\/h3>\n

      Um objetivo estrat\u00e9gico \u00e9 muito amplo para ser gerido diretamente. O BMM apoia a decomposi\u00e7\u00e3o. Um objetivo de alto n\u00edvel \u00e9 dividido em sub-objetivos, e eventualmente em objetivos espec\u00edficos. Isso garante que cada tarefa contribua para a vis\u00e3o geral.<\/p>\n

      Por exemplo:<\/p>\n

        \n
      • Objetivo Estrat\u00e9gico:<\/strong>Tornar-se l\u00edder em arquitetura nativa em nuvem.<\/li>\n
      • Sub-Objetivo:<\/strong>Migrar aplica\u00e7\u00f5es legadas monol\u00edticas para microsservi\u00e7os.<\/li>\n
      • Objetivo:<\/strong>Concluir a migra\u00e7\u00e3o de tr\u00eas sistemas principais at\u00e9 30 de junho.<\/li>\n
      • Indicador-Chave de Desempenho (KPI):<\/strong>N\u00famero de implanta\u00e7\u00f5es bem-sucedidas por semana.<\/li>\n<\/ul>\n

        \ud83d\udcca Estruturas de Medi\u00e7\u00e3o: KGI vs. KPI<\/h2>\n

        A medi\u00e7\u00e3o \u00e9 a base do Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial. Os CIOs devem entender a diferen\u00e7a entre Indicadores-Chave de Objetivo (KGI) e Indicadores-Chave de Desempenho (KPI). Confundir esses conceitos leva a incentivos desalinhados.<\/p>\n

        KGI (Indicador-Chave de Objetivo):<\/strong>Isso mede a realiza\u00e7\u00e3o de uma meta. \u00c9 voltado para resultados. Se a meta for \u201cAumentar a Receita\u201d, o KGI \u00e9 o valor real de receita.<\/p>\n

        KPI (Indicador-Chave de Desempenho):<\/strong>Isso mede o desempenho do processo que leva \u00e0 meta. \u00c9 voltado para atividades. Se a meta for \u201cAumentar a Receita\u201d, um KPI pode ser \u201cN\u00famero de liga\u00e7\u00f5es de vendas realizadas\u201d ou \u201cVolume de tr\u00e1fego no site\u201d.<\/p>\n

        No contexto de objetivos de TI, um CIO deve acompanhar ambos. Um KPI pode indicar que a equipe est\u00e1 trabalhando duro (alta atividade), mas um KGI mostra que o valor para o neg\u00f3cio n\u00e3o est\u00e1 sendo alcan\u00e7ado (baixo resultado).<\/p>\n

        Tabela: Diferenciando KGI e KPI em TI<\/h3>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
        Caracter\u00edstica<\/th>\nIndicador-Chave de Objetivo (KGI)<\/th>\nIndicador-Chave de Desempenho (KPI)<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
        Foco<\/strong><\/td>\nResultado final \/ Resultado<\/td>\nProcesso \/ Atividade<\/td>\n<\/tr>\n
        Prazo<\/strong><\/td>\nDe longo prazo<\/td>\nDe curto prazo \/ em tempo real<\/td>\n<\/tr>\n
        Exemplo<\/strong><\/td>\nTempo de atividade do sistema de 99,99%<\/td>\nN\u00famero de chamados resolvidos por dia<\/td>\n<\/tr>\n
        Relev\u00e2ncia<\/strong><\/td>\nImpacta diretamente a meta<\/td>\nSuporta indiretamente o objetivo<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

        \ud83d\uddfa\ufe0f Roteiro de Implementa\u00e7\u00e3o para CIOs<\/h2>\n

        Implementar o Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial exige uma abordagem met\u00f3dica. N\u00e3o \u00e9 um exerc\u00edcio pontual, mas um ciclo cont\u00ednuo de planejamento, medi\u00e7\u00e3o e ajuste. Os seguintes passos mostram como um CIO pode operacionalizar este framework.<\/p>\n

        Passo 1: Engajamento de Stakeholders<\/h3>\n

        O primeiro passo \u00e9 coletar informa\u00e7\u00f5es de l\u00edderes empresariais. Objetivos n\u00e3o podem ser definidos em um v\u00e1cuo. O CIO deve entrevistar os chefes de departamento para entender seus pontos de dor e metas. Isso garante que os objetivos de TI apoiem as necessidades reais do neg\u00f3cio.<\/p>\n

        Passo 2: Cataloga\u00e7\u00e3o de Ativos e Capacidades<\/h3>\n

        Uma vez que os objetivos sejam compreendidos, o CIO deve avaliar as capacidades atuais. Que infraestrutura existe? Que habilidades est\u00e3o dispon\u00edveis na equipe? Quais s\u00e3o as restri\u00e7\u00f5es or\u00e7ament\u00e1rias? Essa avalia\u00e7\u00e3o forma o \u201cMeios\u201d no framework BMM.<\/p>\n

        Passo 3: Defini\u00e7\u00e3o das M\u00e9tricas<\/h3>\n

        Para cada objetivo, defina a m\u00e9trica. Isso inclui a f\u00f3rmula de c\u00e1lculo, a fonte de dados e a frequ\u00eancia de relat\u00f3rio. A ambiguidade na coleta de dados \u00e9 um ponto comum de falha. Se os dados n\u00e3o forem acess\u00edveis, o objetivo n\u00e3o poder\u00e1 ser medido.<\/p>\n

        Passo 4: Estabelecimento de Ciclos de Feedback<\/h3>\n

        Medi\u00e7\u00e3o \u00e9 in\u00fatil sem feedback. Devem ser estabelecidos ciclos regulares de revis\u00e3o (mensal ou trimestral). Durante essas revis\u00f5es, o CIO compara o desempenho real com os objetivos definidos. Desvios devem ser analisados para entender as causas raiz.<\/p>\n

        Passo 5: Ajuste e Itera\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

        Ambientes empresariais mudam. Um objetivo relevante no ano passado pode ser irrelevante hoje. O framework BMM permite flexibilidade. Se um motivador mudar (por exemplo, uma nova regulamenta\u00e7\u00e3o), os objetivos e metas devem ser readaptados.<\/p>\n

        \ud83d\udea7 Armadilhas Comuns e Desafios<\/h2>\n

        Mesmo com um framework robusto, os CIOs enfrentam desafios. Compreender essas armadilhas ajuda a evitar armadilhas comuns que desviam a alinhamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n

        1. Sobremedida<\/h3>\n

        Coletar muitos dados pode obscurecer o sinal. Os CIOs devem se concentrar nas poucas m\u00e9tricas essenciais que realmente geram valor. Se um painel exigir 50 p\u00e1ginas para ser compreendido, \u00e9 prov\u00e1vel que seja muito complexo.<\/p>\n

        2. Objetivos Fragmentados<\/h3>\n

        Objetivos de TI frequentemente entram em conflito com outros departamentos. Vendas podem querer velocidade, enquanto Seguran\u00e7a quer cautela. O modelo BMM ajuda a visualizar esses conflitos. O CIO deve negociar trade-offs e garantir que os objetivos estejam equilibrados.<\/p>\n

        3. Objetivos Est\u00e1ticos<\/h3>\n

        Definir um objetivo e nunca mais olhar para ele \u00e9 uma perda de tempo. A tecnologia evolui rapidamente. Metas definidas para um ano fiscal podem precisar de ajustes na metade do ano para permanecerem relevantes.<\/p>\n

        4. Ignorar Fatores Culturais<\/h3>\n

        A tecnologia \u00e9 adotada pelas pessoas. Se a equipe n\u00e3o entender o \u201cporqu\u00ea\u201d por tr\u00e1s dos objetivos, a execu\u00e7\u00e3o sofrer\u00e1. Comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 essencial. O CIO deve explicar como tarefas individuais contribuem para a meta organizacional.<\/p>\n

        \ud83d\udd0d Aprofundamento: Tipos de Motivadores<\/h2>\n

        Compreender o tipo de motivador que impulsiona um objetivo \u00e9 crucial para a prioriza\u00e7\u00e3o. Os motivadores geralmente se dividem em duas categorias:Interno<\/strong> e Externo<\/strong>.<\/p>\n

          \n
        • Motivadores Internos:<\/strong> Impulsionado pelas pr\u00f3prias pol\u00edticas e necessidades da organiza\u00e7\u00e3o. Exemplos incluem reduzir custos operacionais ou melhorar a produtividade dos funcion\u00e1rios.<\/li>\n
        • Motivadores Externos:<\/strong> Impulsionado por for\u00e7as de mercado ou regulamenta\u00e7\u00f5es. Exemplos incluem novas leis de conformidade ou a\u00e7\u00f5es de concorrentes.<\/li>\n<\/ul>\n

          Al\u00e9m disso, os motivadores podem ser classificados comoPositivo<\/strong> (oportunidades) ouNegativo<\/strong> (amea\u00e7as). Um CIO deve equilibrar esses fatores. Depender exclusivamente de motivadores negativos (medo de falhar) pode levar a uma cultura defensiva. Motivadores positivos (potencial de crescimento) fomentam a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

          Aqui est\u00e1 uma an\u00e1lise de como esses motivadores influenciam a defini\u00e7\u00e3o de objetivos:<\/p>\n

            \n
          • Interno Positivo:<\/strong> \u201cQueremos aumentar nossa participa\u00e7\u00e3o de mercado em 10%.\u201d \u2192 Objetivo: Lan\u00e7ar um novo conjunto de funcionalidades.<\/li>\n
          • Interno Negativo:<\/strong> \u201cPrecisamos reduzir a d\u00edvida t\u00e9cnica.\u201d \u2192 Objetivo: Refatorar o c\u00f3digo legado.<\/li>\n
          • Externo Positivo:<\/strong> \u201cOs clientes exigem acesso m\u00f3vel.\u201d \u2192 Objetivo: Desenvolver um aplicativo m\u00f3vel.<\/li>\n
          • Externo Negativo:<\/strong> \u201cReguladores multam empresas n\u00e3o conformes.\u201d \u2192 Objetivo: Auditoria dos controles de privacidade de dados.<\/li>\n<\/ul>\n

            \ud83d\udcc8 Mantendo o Modelo ao Longo do Tempo<\/h2>\n

            Implementar o Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial n\u00e3o \u00e9 um projeto com data de conclus\u00e3o. \u00c9 uma disciplina. Para mant\u00ea-lo, os CIOs devem incorpor\u00e1-lo \u00e0 estrutura de governan\u00e7a do departamento de TI.<\/p>\n

            Reuni\u00f5es regulares de governan\u00e7a devem revisar o mapa do BMM. Isso garante que novos projetos sejam avaliados em rela\u00e7\u00e3o aos objetivos existentes. Se um novo projeto n\u00e3o estiver alinhado a uma meta definida, ele deve ser questionado. Isso evita a dilui\u00e7\u00e3o de recursos.<\/p>\n

            Al\u00e9m disso, o treinamento \u00e9 essencial. Gerentes de projetos e arquitetos devem entender a linguagem do BMM. Eles precisam saber como redigir requisitos que se conectem aos motivadores e metas. Isso cria um vocabul\u00e1rio compartilhado em toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

            \ud83d\udee0\ufe0f Aplica\u00e7\u00e3o Pr\u00e1tica: Um Cen\u00e1rio<\/h2>\n

            Considere um cen\u00e1rio em que um CIO precisa melhorar as capacidades de recupera\u00e7\u00e3o de desastres. Usando o BMM, o processo \u00e9 o seguinte:<\/p>\n

              \n
            1. Ator:<\/strong> CIO e Equipe de Infraestrutura.<\/li>\n
            2. Motivador (Externo Negativo):<\/strong> Risco de perda de dados devido a ataques cibern\u00e9ticos.<\/li>\n
            3. Objetivo:<\/strong> Garantir a continuidade do neg\u00f3cio durante um incidente de seguran\u00e7a.<\/li>\n
            4. Objetivo:<\/strong> Alcan\u00e7ar um Objetivo de Tempo de Recupera\u00e7\u00e3o (RTO) de 4 horas para sistemas cr\u00edticos.<\/li>\n
            5. Meios:<\/strong> Implementar sistemas automatizados de backup e locais redundantes.<\/li>\n
            6. Indicador (KGI):<\/strong> Tempo gasto para restaurar o servi\u00e7o durante um exerc\u00edcio.<\/li>\n
            7. Indicador (KPI):<\/strong> Porcentagem de sistemas com backups ativos.<\/li>\n<\/ol>\n

              Esta estrutura proporciona clareza. A equipe sabe exatamente como \u00e9 o sucesso. Ela transforma a conversa de \u201cprecisamos de backups\u201d para \u201cprecisamos de um RTO de 4 horas\u201d. Essa especificidade impulsiona uma melhor tomada de decis\u00f5es sobre or\u00e7amento e sele\u00e7\u00e3o de tecnologia.<\/p>\n

              \ud83d\udd17 Integra\u00e7\u00e3o com a Arquitetura Empresarial<\/h2>\n

              O Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial n\u00e3o existe em isolamento. Ele se integra \u00e0 Arquitetura Empresarial (EA). A EA fornece a vis\u00e3o estrutural da organiza\u00e7\u00e3o, enquanto o BMM fornece a vis\u00e3o motivacional. Juntos, formam uma imagem completa.<\/p>\n

              Ao definir objetivos, os CIOs devem consultar os planos arquitet\u00f4nicos. Se a arquitetura determinar uma migra\u00e7\u00e3o para a nuvem, os objetivos devem refletir capacidades nativas da nuvem. Se a arquitetura priorizar a governan\u00e7a de dados, os objetivos devem focar na qualidade dos dados.<\/p>\n

              Essa integra\u00e7\u00e3o garante que o \u201ccomo\u201d (Arquitetura) apoie o \u201cporqu\u00ea\u201d (Motiva\u00e7\u00e3o). Sem essa liga\u00e7\u00e3o, os investimentos em tecnologia podem tornar-se obsoletos rapidamente. O BMM garante que as decis\u00f5es arquitet\u00f4nicas permane\u00e7am alinhadas com a inten\u00e7\u00e3o empresarial.<\/p>\n

              \ud83d\udcdd Resumo das Melhores Pr\u00e1ticas<\/h2>\n

              Para maximizar a efic\u00e1cia do Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial, os CIOs devem seguir esses princ\u00edpios:<\/p>\n

                \n
              • Clareza:<\/strong> Use linguagem precisa. Evite jarg\u00f5es sempre que poss\u00edvel.<\/li>\n
              • Rastreabilidade:<\/strong> Garanta que cada objetivo esteja vinculado a uma meta estrat\u00e9gica.<\/li>\n
              • Mensurabilidade:<\/strong> Cada objetivo deve ter uma m\u00e9trica definida.<\/li>\n
              • Visibilidade:<\/strong> Torne o modelo vis\u00edvel para os interessados. A transpar\u00eancia constr\u00f3i confian\u00e7a.<\/li>\n
              • Flexibilidade:<\/strong> Esteja disposto a ajustar os objetivos conforme o ambiente empresarial mudar.<\/li>\n
              • Colabora\u00e7\u00e3o:<\/strong> Envolve parceiros empresariais no processo de defini\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n

                \ud83c\udf1f Reflex\u00f5es Finais sobre Alinhamento Estrat\u00e9gico<\/h2>\n

                O papel do CIO est\u00e1 evoluindo. J\u00e1 n\u00e3o se trata apenas de manter as luzes acesas. Trata-se de gerar valor para o neg\u00f3cio. O Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial oferece um caminho comprovado para alcan\u00e7ar isso. Ao definir objetivos mensur\u00e1veis, os CIOs podem demonstrar o impacto da tecnologia em termos que o conselho e a equipe executiva compreendem.<\/p>\n

                Este framework reduz a ambiguidade e aumenta a responsabilidade. Transforma a TI de um centro de custo em um parceiro estrat\u00e9gico. A jornada exige disciplina e esfor\u00e7o constante, mas o resultado \u00e9 uma organiza\u00e7\u00e3o de tecnologia que \u00e9 receptiva, eficaz e alinhada com a miss\u00e3o mais ampla da empresa.<\/p>\n

                O sucesso n\u00e3o \u00e9 definido pela tecnologia implantada, mas pelo valor realizado. O Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial fornece a perspectiva pela qual esse valor pode ser visto, medido e aprimorado continuamente.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                Os Diretores de Informa\u00e7\u00e3o atuam na interse\u00e7\u00e3o entre tecnologia e estrat\u00e9gia. Para um CIO, o desafio n\u00e3o \u00e9 meramente gerenciar a infraestrutura, mas demonstrar valor tang\u00edvel para toda a organiza\u00e7\u00e3o.…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":304,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Guia do CIO: Objetivos Mensur\u00e1veis com o Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial","_yoast_wpseo_metadesc":"Aprenda como os CIOs definem objetivos mensur\u00e1veis usando o Modelo de Motiva\u00e7\u00e3o Empresarial. 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