{"id":249,"date":"2026-03-26T09:44:30","date_gmt":"2026-03-26T09:44:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-notes.com\/es\/mitigating-technology-risks-business-motivation-model\/"},"modified":"2026-03-26T09:44:30","modified_gmt":"2026-03-26T09:44:30","slug":"mitigating-technology-risks-business-motivation-model","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-notes.com\/es\/mitigating-technology-risks-business-motivation-model\/","title":{"rendered":"Mitigaci\u00f3n de riesgos tecnol\u00f3gicos mediante evaluaciones del Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial"},"content":{"rendered":"

En el panorama empresarial moderno, el riesgo tecnol\u00f3gico ya no es una preocupaci\u00f3n aislada de TI. Se extiende por todas las capas de la estrategia organizacional, desde las operaciones diarias hasta la viabilidad a largo plazo. Las organizaciones a menudo tienen dificultades para conectar los objetivos empresariales de alto nivel con los controles t\u00e9cnicos espec\u00edficos necesarios para protegerlos. Esta desconexi\u00f3n genera vulnerabilidades que pueden derivar en p\u00e9rdidas financieras, da\u00f1o a la reputaci\u00f3n o incumplimiento regulatorio. Para cerrar esta brecha, los l\u00edderes se est\u00e1n volviendo hacia marcos estructurados que traducen motivaciones abstractas en estrategias concretas de gesti\u00f3n de riesgos. Uno de estos marcos es el Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial (BMM). Al aprovechar el BMM, las empresas pueden alinear sus inversiones tecnol\u00f3gicas directamente con sus motivaciones centrales, asegurando que la mitigaci\u00f3n de riesgos no sea una consideraci\u00f3n posterior, sino un elemento fundamental de la ejecuci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n

Esta gu\u00eda explora c\u00f3mo utilizar las evaluaciones del Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial para identificar, analizar y mitigar riesgos tecnol\u00f3gicos. Avanzaremos m\u00e1s all\u00e1 de listas gen\u00e9ricas de seguridad y examinaremos los factores subyacentes del riesgo. Al comprender lo que la empresa realmente quiere y necesita, los profesionales del riesgo podr\u00e1n priorizar controles que aporten un valor real, m\u00e1s all\u00e1 de simplemente cumplir con requisitos formales.<\/p>\n

\n
\"Hand-drawn<\/figure>\n<\/div>\n

\ud83e\udde9 Comprendiendo los fundamentos del Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial<\/h2>\n

El Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial (BMM), desarrollado por el Grupo de Gesti\u00f3n de Objetos (OMG), proporciona una forma estandarizada de modelar el entorno empresarial. Est\u00e1 dise\u00f1ado para aclarar la relaci\u00f3n entre los objetivos empresariales y los medios para alcanzarlos. Aunque a menudo se utiliza para la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, su estructura es igualmente potente para la evaluaci\u00f3n de riesgos. El modelo categoriza los elementos en dos grupos principales: Elementos Motivacionales y Elementos de Planificaci\u00f3n.<\/p>\n

Para evaluar el riesgo de manera efectiva, primero se debe comprender las construcciones espec\u00edficas dentro del modelo:<\/p>\n

    \n
  • Deseos:<\/strong>Son los resultados deseados. Representan los objetivos o metas que la organizaci\u00f3n busca alcanzar. En un contexto de riesgo, un Deseo podr\u00eda ser \u00abAumentar la cuota de mercado\u00bb o \u00abCero Brechas de Datos\u00bb. Si un riesgo tecnol\u00f3gico amenaza un Deseo espec\u00edfico, se marca inmediatamente como una prioridad.<\/li>\n
  • Necesidades:<\/strong>Son las cosas necesarias para satisfacer los Deseos. Una Necesidad suele ser una capacidad, un recurso o un proceso. Por ejemplo, si el Deseo es \u00abConfianza del cliente\u00bb, la Necesidad podr\u00eda ser \u00abProcesamiento de pagos seguro\u00bb. Los riesgos asociados con la satisfacci\u00f3n de las Necesidades son riesgos operativos.<\/li>\n
  • Directrices:<\/strong>Son los planes o acciones emprendidos para satisfacer las Necesidades. Las Directrices gu\u00edan la ejecuci\u00f3n de la estrategia. Una Directriz podr\u00eda ser \u00abImplementar Autenticaci\u00f3n Multifactor\u00bb. Si una Directriz se ejecuta mal o falla, el riesgo asociado se concreta.<\/li>\n
  • Factores influyentes:<\/strong>Son factores externos o internos que afectan la capacidad de alcanzar los Deseos o satisfacer las Necesidades. Los factores influyentes incluyen regulaciones, condiciones del mercado o acciones de la competencia. Los cambios regulatorios son una fuente com\u00fan de riesgo tecnol\u00f3gico.<\/li>\n
  • Normas:<\/strong>Son restricciones que deben cumplirse. Las Normas pueden ser obligatorias (leyes) o voluntarias (pol\u00edticas internas). Violar una Norma constituye un riesgo directo de cumplimiento.<\/li>\n
  • Capacidades:<\/strong>Son las habilidades de la empresa para realizar acciones. Las capacidades tecnol\u00f3gicas, como la infraestructura en la nube o el an\u00e1lisis de datos, son activos cr\u00edticos que conllevan riesgos inherentes si no se gestionan adecuadamente.<\/li>\n<\/ul>\n

    Al evaluar riesgos tecnol\u00f3gicos, el BMM desplaza el enfoque de \u00abqu\u00e9 podr\u00eda fallar\u00bb hacia \u00abqu\u00e9 podr\u00eda impedirnos alcanzar nuestras metas\u00bb. Esta perspectiva asegura que los esfuerzos de gesti\u00f3n de riesgos siempre est\u00e9n vinculados al valor empresarial.<\/p>\n

    \ud83c\udfaf Conectando la motivaci\u00f3n con la identificaci\u00f3n de riesgos<\/h2>\n

    La fortaleza principal de utilizar el BMM para la mitigaci\u00f3n de riesgos radica en su capacidad para rastrear las amenazas hasta sus motivaciones originales. Las evaluaciones tradicionales de riesgos a menudo comienzan con un inventario de activos. Aunque \u00fatil, este m\u00e9todo puede pasar por alto el contexto estrat\u00e9gico. Una evaluaci\u00f3n basada en el BMM comienza con las motivaciones empresariales y avanza hacia capas tecnol\u00f3gicas.<\/p>\n

    El proceso de mapeo de riesgos<\/h3>\n

    Mapear el riesgo a la motivaci\u00f3n implica un flujo sistem\u00e1tico:<\/p>\n

      \n
    1. Identificar Deseos Estrat\u00e9gicos:<\/strong>Enumere los objetivos de alto nivel. Ejemplos incluyen \u00abExpandirse a mercados internacionales\u00bb o \u00abReducir los costos operativos en un 15%\u00bb.<\/li>\n
    2. Definir Necesidades de Apoyo:<\/strong>Determine qu\u00e9 se requiere para alcanzar estas metas. Para expandirse internacionalmente, podr\u00eda necesitarse \u00abResidencia de datos conforme\u00bb o \u00abPasarelas de pago localizadas\u00bb.<\/li>\n
    3. Identificar Factores Influyentes Potenciales:<\/strong>\u00bfQu\u00e9 podr\u00eda impedir que se cumplan estas Necesidades? Para la residencia de datos, el factor influyente podr\u00eda ser \u00abNuevas regulaciones del GDPR\u00bb. Para las pasarelas de pago, podr\u00eda ser \u00abInestabilidad del proveedor\u00bb.<\/li>\n
    4. Mapear a Capacidades Tecnol\u00f3gicas:<\/strong> \u00bfQu\u00e9 tecnolog\u00eda respalda las Necesidades? Es aqu\u00ed donde aparece el riesgo espec\u00edfico. Si la capacidad es \u00abAlmacenamiento en la nube\u00bb, el riesgo es \u00abFuga de datos\u00bb o \u00abInterrupci\u00f3n del servicio\u00bb.<\/li>\n
    5. Evaluar el impacto en la motivaci\u00f3n:<\/strong> Si ocurre el riesgo, \u00bfc\u00f3mo afecta al Deseo original? \u00bfImpide la expansi\u00f3n? \u00bfAumenta los costos?<\/li>\n<\/ol>\n

      Este enfoque desde arriba evita el error com\u00fan de proteger activos que no apoyan resultados comerciales cr\u00edticos. Garantiza que los recursos se asignen para proteger aquello que m\u00e1s importa.<\/p>\n

      \ud83d\udcca Categor\u00edas de riesgo mapeadas a elementos del Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial<\/h2>\n

      Diferentes tipos de riesgos se alinean con diferentes elementos del Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial. Comprender estas alineaciones ayuda a categorizar las amenazas y seleccionar estrategias de mitigaci\u00f3n adecuadas. La tabla a continuaci\u00f3n ilustra tipos comunes de riesgos y sus elementos correspondientes del MME.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
      Elemento del MME<\/th>\nTipo de riesgo asociado<\/th>\nEnfoque de mitigaci\u00f3n<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
      Deseos (Objetivos)<\/td>\nRiesgo Estrat\u00e9gico<\/td>\nAsegurar la alineaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda con la visi\u00f3n. Diversificar las inversiones.<\/td>\n<\/tr>\n
      Necesidades (Recursos)<\/td>\nRiesgo Operativo<\/td>\nRedundancia, planificaci\u00f3n de capacidad y resiliencia de la cadena de suministro.<\/td>\n<\/tr>\n
      Directrices (Planes)<\/td>\nRiesgo de Ejecuci\u00f3n<\/td>\nControles de gesti\u00f3n de proyectos, gesti\u00f3n del cambio y pruebas.<\/td>\n<\/tr>\n
      Influenciadores (Entorno)<\/td>\nRiesgo de Cumplimiento\/Regulatorio<\/td>\nMonitoreo continuo de leyes, normas y cambios del mercado.<\/td>\n<\/tr>\n
      Normas (Restricciones)<\/td>\nRiesgo Legal\/Pol\u00edtico<\/td>\nAplicaci\u00f3n autom\u00e1tica de pol\u00edticas y registros de auditor\u00eda.<\/td>\n<\/tr>\n
      Capacidades (Activos)<\/td>\nRiesgo T\u00e9cnico\/De Seguridad<\/td>\nGesti\u00f3n de vulnerabilidades, controles de acceso y cifrado.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

      Al utilizar esta matriz, los gestores de riesgos pueden asegurarse de no pasar por alto categor\u00edas espec\u00edficas. Por ejemplo, un enfoque excesivo en el Riesgo T\u00e9cnico podr\u00eda llevar a descuidar el Riesgo Estrat\u00e9gico, donde una inversi\u00f3n tecnol\u00f3gica no apoya la visi\u00f3n a largo plazo.<\/p>\n

      \ud83d\udd04 Marco de implementaci\u00f3n para evaluaciones<\/h2>\n

      Implementar una evaluaci\u00f3n de riesgos basada en el MME no requiere software nuevo ni reformas complejas. Requiere un cambio de pensamiento y de proceso. Los siguientes pasos describen un enfoque pr\u00e1ctico para integrar este modelo en los flujos de trabajo existentes de gesti\u00f3n de riesgos.<\/p>\n

      1. Participaci\u00f3n de partes interesadas<\/h3>\n

      Comience involucrando a l\u00edderes empresariales, no solo al personal de TI. El modelo de motivaci\u00f3n empresarial (BMM) depende de una entrada empresarial precisa. Entreviste a las partes interesadas para comprender sus principales deseos y necesidades. Pregunte cosas como:<\/p>\n

        \n
      • \u00bfCu\u00e1les son los tres principales resultados empresariales para el pr\u00f3ximo a\u00f1o fiscal?<\/li>\n
      • \u00bfQu\u00e9 dependencias tiene sobre la tecnolog\u00eda para lograr estos resultados?<\/li>\n
      • \u00bfQu\u00e9 factores externos le preocupan m\u00e1s respecto a nuestra estrategia tecnol\u00f3gica?<\/li>\n<\/ul>\n

        Esta fase establece la base para la evaluaci\u00f3n. Sin una entrada empresarial precisa, el modelo de riesgos estar\u00e1 desconectado de la realidad.<\/p>\n

        2. Construcci\u00f3n del modelo<\/h3>\n

        Cree una representaci\u00f3n visual de la motivaci\u00f3n empresarial para el dominio espec\u00edfico que se est\u00e1 evaluando. Esto podr\u00eda ser un diagrama o un documento estructurado. Coloque los objetivos empresariales principales en la parte superior. Debajo de ellos, liste las necesidades y capacidades. Con\u00e9ctelas para mostrar dependencias. Esta ayuda visual sirve como un mapa para la identificaci\u00f3n de riesgos.<\/p>\n

        3. Identificaci\u00f3n de amenazas<\/h3>\n

        Revise cada enlace en el modelo. Para cada capacidad, pregunte qu\u00e9 podr\u00eda salir mal. Para cada directiva, pregunte qu\u00e9 podr\u00eda causar un fracaso. Para cada regla, pregunte qu\u00e9 podr\u00eda provocar una violaci\u00f3n. Documente estos como posibles riesgos. En esta etapa, no se preocupe por la mitigaci\u00f3n; enfoque su atenci\u00f3n en la identificaci\u00f3n.<\/p>\n

        4. An\u00e1lisis de impacto<\/h3>\n

        Una vez identificados los riesgos, eval\u00fae su impacto en los elementos motivacionales. \u00bfUna violaci\u00f3n de seguridad afecta un deseo espec\u00edfico? \u00bfUna interrupci\u00f3n del sistema afecta una necesidad? Utilice un sistema de puntuaci\u00f3n para priorizar. Los riesgos que amenazan deseos de alta prioridad deben recibir la mayor atenci\u00f3n y recursos.<\/p>\n

        5. Selecci\u00f3n de controles<\/h3>\n

        Seleccione controles que aborden directamente los riesgos identificados. Debido a que el modelo vincula riesgos con motivaciones empresariales, los controles seleccionados respaldar\u00e1n inherentemente los objetivos empresariales. Por ejemplo, si el deseo es \u00abalta disponibilidad\u00bb, un control como \u00abimplementaci\u00f3n en m\u00faltiples regiones\u00bb es directamente relevante. Si el deseo es \u00abprivacidad de datos\u00bb, controles como \u00abcifrado en reposo\u00bb son relevantes.<\/p>\n

        6. Revisi\u00f3n continua<\/h3>\n

        Las motivaciones empresariales no son est\u00e1ticas. Los objetivos cambian, las regulaciones se actualizan y la tecnolog\u00eda evoluciona. La evaluaci\u00f3n del BMM debe ser un proceso vivo. Programa revisiones regulares para actualizar el modelo. Si un objetivo empresarial se retira, los riesgos asociados deben reevaluarse o eliminarse del registro activo.<\/p>\n

        \u2696\ufe0f Gobernanza y monitoreo continuo<\/h2>\n

        Una vez completada la evaluaci\u00f3n, la gobernanza garantiza que las mitigaciones permanezcan efectivas con el tiempo. El riesgo tecnol\u00f3gico es din\u00e1mico, y las evaluaciones est\u00e1ticas se vuelven r\u00e1pidamente obsoletas. Se requiere una estructura de gobernanza s\u00f3lida para mantener la alineaci\u00f3n entre la motivaci\u00f3n empresarial y la postura de riesgo.<\/p>\n

        Actividades clave de gobernanza<\/h3>\n
          \n
        • Reevaluaci\u00f3n peri\u00f3dica:<\/strong>Realice revisiones formales del BMM trimestral o semestralmente. Esto garantiza que cualquier cambio en la estrategia empresarial se refleje en el perfil de riesgo.<\/li>\n
        • Integraci\u00f3n con la gesti\u00f3n de cambios:<\/strong>Cuando se propone una nueva capacidad tecnol\u00f3gica, debe evaluarse frente al BMM. \u00bfApoya un deseo? \u00bfIntroduce nuevos influenciadores? Esto evita que la TI oculta genere riesgos no gestionados.<\/li>\n
        • Propiedad del riesgo:<\/strong>Asigne la propiedad de los riesgos a l\u00edderes empresariales, no solo a TI. Si un riesgo afecta un deseo empresarial espec\u00edfico, el l\u00edder empresarial debe asumir la responsabilidad de decidir aceptarlo o mitigarlo.<\/li>\n
        • M\u00e9tricas de informe:<\/strong>Desarrolle m\u00e9tricas que informen sobre el estado del riesgo en relaci\u00f3n con los objetivos empresariales. En lugar de informar sobre \u00abn\u00famero de vulnerabilidades\u00bb, informe sobre \u00abexposici\u00f3n al riesgo de objetivos estrat\u00e9gicos\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

          \ud83e\udde9 Errores comunes que deben evitarse<\/h2>\n

          Aunque el Modelo de Motivaci\u00f3n Empresarial ofrece beneficios significativos, las organizaciones a menudo tropiezan durante la implementaci\u00f3n. Ser consciente de estos errores comunes puede ayudar a los equipos a navegar el proceso de manera m\u00e1s efectiva.<\/p>\n

            \n
          • Sobrecarga de complejidad:<\/strong> No trate de modelar cada objetivo empresarial individual. Enf\u00f3quese en los factores cr\u00edticos de riesgo. Un modelo demasiado complejo ser\u00e1 ignorado por los interesados.<\/li>\n
          • Ignorar a los Influenciadores:<\/strong> Muchas evaluaciones se centran en exceso en las capacidades internas y descuidan a los influenciadores externos. Los cambios en el mercado y las modificaciones regulatorias suelen ser las principales fuentes de riesgo tecnol\u00f3gico.<\/li>\n
          • Falta de compromiso del negocio:<\/strong> Si el negocio no posee el modelo, no ser\u00e1 mantenido. Aseg\u00farese de que los l\u00edderes empresariales est\u00e9n activamente involucrados en definir las necesidades y deseos.<\/li>\n
          • Pensamiento est\u00e1tico:<\/strong> Tratar la evaluaci\u00f3n como un proyecto \u00fanico en lugar de un proceso continuo. El riesgo tecnol\u00f3gico cambia m\u00e1s r\u00e1pido que el ciclo de evaluaci\u00f3n.<\/li>\n
          • Desconexi\u00f3n de la Arquitectura:<\/strong> El BMM debe integrarse en la Arquitectura Empresarial. Si el modelo de riesgo existe en un aislamiento, no influir\u00e1 en las decisiones de dise\u00f1o t\u00e9cnico.<\/li>\n<\/ul>\n

            \ud83d\ude80 Futurizaci\u00f3n de la Estrategia<\/h2>\n

            El panorama del riesgo tecnol\u00f3gico est\u00e1 evolucionando r\u00e1pidamente. Las tecnolog\u00edas emergentes como la inteligencia artificial, el c\u00f3mputo cu\u00e1ntico y las redes descentralizadas introducen nuevas v\u00edas de riesgo. Un enfoque basado en BMM proporciona la flexibilidad necesaria para adaptarse a estos cambios.<\/p>\n

            Cuando surgen nuevas tecnolog\u00edas, deben evaluarse frente a la estructura BMM existente. \u00bfEsta nueva capacidad respalda un deseo actual? \u00bfGenera una nueva necesidad? Si surge un nuevo deseo, como \u00abToma de decisiones impulsada por IA\u00bb, el modelo de riesgo debe ampliarse para incluir los riesgos asociados al sesgo algor\u00edtmico y la integridad de los datos.<\/p>\n

            Adem\u00e1s, el BMM fomenta una visi\u00f3n integral. No a\u00edsla la seguridad de las operaciones ni de la estrategia. Esta integraci\u00f3n es crucial para la gesti\u00f3n moderna de riesgos. Al mantener la motivaci\u00f3n empresarial en el centro, las organizaciones pueden asegurar que sus inversiones tecnol\u00f3gicas permanezcan resilientes frente a amenazas actuales y futuras.<\/p>\n

            \ud83d\udcc8 Medici\u00f3n del \u00c9xito y el Valor<\/h2>\n

            \u00bfC\u00f3mo sabe si la evaluaci\u00f3n de riesgos BMM est\u00e1 funcionando? El \u00e9xito se mide por la alineaci\u00f3n entre la postura de riesgo y los resultados empresariales. Busque indicadores como:<\/p>\n

              \n
            • Tiempo reducido de respuesta a incidentes:<\/strong>Cuando los riesgos se asignan a objetivos espec\u00edficos, los equipos de respuesta comprenden m\u00e1s r\u00e1pidamente la prioridad empresarial.<\/li>\n
            • Mejor asignaci\u00f3n de recursos:<\/strong>El presupuesto se dirige hacia la protecci\u00f3n de activos empresariales de alto valor en lugar de infraestructura de TI gen\u00e9rica.<\/li>\n
            • Comunicaci\u00f3n mejorada con los interesados:<\/strong>Los l\u00edderes empresariales pueden entender los informes de riesgo porque est\u00e1n formulados en t\u00e9rminos de sus propios objetivos.<\/li>\n
            • Agilidad en la gesti\u00f3n de riesgos:<\/strong>La organizaci\u00f3n puede adaptar r\u00e1pidamente sus estrategias de riesgo cuando cambian las prioridades empresariales.<\/li>\n<\/ul>\n

              En \u00faltima instancia, el objetivo es pasar de una postura reactiva a una proactiva. Al comprender las motivaciones que impulsan al negocio, los profesionales del riesgo pueden anticipar problemas antes de que ocurran. Esta postura proactiva reduce la probabilidad de interrupciones y apoya el crecimiento sostenible.<\/p>\n

              \ud83d\udee0\ufe0f Resumen de las Mejores Pr\u00e1cticas<\/h2>\n

              Para concluir esta gu\u00eda, aqu\u00ed tiene una lista concisa de mejores pr\u00e1cticas para implementar el BMM en la mitigaci\u00f3n de riesgos:<\/p>\n

                \n
              • Comience con los objetivos empresariales, no con los activos t\u00e9cnicos.<\/li>\n
              • Involucre a los l\u00edderes empresariales en el proceso de modelado.<\/li>\n
              • Utilice el marco de tabla para categorizar los riesgos.<\/li>\n
              • Revise el modelo con regularidad a medida que cambien las condiciones del negocio.<\/li>\n
              • Asignar la propiedad del riesgo al lado del negocio.<\/li>\n
              • Mantenga el modelo simple y centrado en los factores cr\u00edticos.<\/li>\n
              • Integre el modelo con la Arquitectura Empresarial.<\/li>\n
              • Informe sobre el impacto del riesgo en los resultados del negocio.<\/li>\n<\/ul>\n

                Al adherirse a estas pr\u00e1cticas, las organizaciones pueden construir una defensa s\u00f3lida contra los riesgos tecnol\u00f3gicos. El Modelo de Motivaci\u00f3n del Negocio ofrece una forma estructurada y l\u00f3gica para garantizar que la gesti\u00f3n de riesgos sirva al negocio, en lugar de obstaculizarlo. En una era en la que la tecnolog\u00eda es la columna vertebral de las operaciones empresariales, esta alineaci\u00f3n no es opcional; es esencial para la supervivencia y el \u00e9xito.<\/p>\n

                Adoptar este marco requiere disciplina y compromiso, pero la recompensa es una organizaci\u00f3n resiliente capaz de navegar la complejidad con confianza. El camino adelante implica un aprendizaje continuo y adaptaci\u00f3n, asegurando que el negocio permanezca motivado y seguro en un mundo digital en constante cambio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                En el panorama empresarial moderno, el riesgo tecnol\u00f3gico ya no es una preocupaci\u00f3n aislada de TI. Se extiende por todas las capas de la estrategia organizacional, desde las operaciones diarias…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":250,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Mitigaci\u00f3n de riesgos tecnol\u00f3gicos con evaluaciones del Modelo de Motivaci\u00f3n del Negocio \ud83d\udee1\ufe0f","_yoast_wpseo_metadesc":"Aprenda a utilizar el Modelo de Motivaci\u00f3n del Negocio para identificar y mitigar riesgos tecnol\u00f3gicos. 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