{"id":308,"date":"2026-03-23T14:24:41","date_gmt":"2026-03-23T14:24:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-notes.com\/de\/understanding-velocity-without-misusing-the-metric\/"},"modified":"2026-03-23T14:24:41","modified_gmt":"2026-03-23T14:24:41","slug":"understanding-velocity-without-misusing-the-metric","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-notes.com\/de\/understanding-velocity-without-misusing-the-metric\/","title":{"rendered":"Scrum-Leitfaden: Verst\u00e4ndnis von Geschwindigkeit ohne Missbrauch des Metrics"},"content":{"rendered":"
\n
\"Kawaii-style<\/figure>\n<\/div>\n

In der Landschaft der agilen und Scrum-Methodologien erzeugen wenige Konzepte so viel Verwirrung und Angst wieGeschwindigkeit<\/strong>. Oft wird sie von F\u00fchrungskr\u00e4ften als Leistungsabrechnung oder von Teams als starres Ziel behandelt, wodurch das urspr\u00fcngliche Ziel des Metrics h\u00e4ufig verfehlt wird. Geschwindigkeit ist ein Werkzeug f\u00fcr das Team, kein Peitschenknall f\u00fcr den Manager. Wenn sie richtig verstanden wird, bietet sie Einblicke in die Kapazit\u00e4t und Vorhersagbarkeit. Wenn sie missverstanden wird, verf\u00e4lscht sie das Verhalten und sch\u00e4digt das Vertrauen.<\/p>\n

Dieser Leitfaden untersucht die wahre Natur der Geschwindigkeit, wie sie innerhalb eines Scrum-Rahmenwerks funktioniert, und die entscheidenden Grenzen, die sie gesund halten. Wir werden die technischen Definitionen, die h\u00e4ufigen Fallen, die zu Missdeutungen f\u00fchren, sowie die Strategien zur Nutzung von Daten zur Verbesserung des Flows ohne die psychologische Sicherheit zu gef\u00e4hrden, beleuchten.<\/p>\n

\ud83e\udde9 Was ist Geschwindigkeit im Scrum?<\/h2>\n

Im Kern ist die Geschwindigkeit eine Messung der Menge an Arbeit, die ein Scrum-Team in einem einzelnen Sprint bew\u00e4ltigen kann. Sie ist keine Messung der Geschwindigkeit im herk\u00f6mmlichen Sinne, noch ein universeller Ma\u00dfstab f\u00fcr Produktivit\u00e4t. Stattdessen ist sie eine relative Ma\u00dfeinheit, die aus der eigenen historischen Leistung des Teams abgeleitet wird.<\/p>\n

    \n
  • Sie ist r\u00fcckblickend:<\/strong> Sie wird auf Basis der in vergangenen Sprints abgeschlossenen Arbeit berechnet.<\/li>\n
  • Sie ist teambezogen:<\/strong> Sie spiegelt die einzigartige Kapazit\u00e4t, das F\u00e4higkeitsprofil und den Kontext einer bestimmten Gruppe wider.<\/li>\n
  • Sie ist eine Planungshilfe:<\/strong> Ihr prim\u00e4rer Zweck ist es, dem Team zu helfen, vorherzusagen, wie viel Arbeit es zuk\u00fcnftig \u00fcbernehmen kann.<\/li>\n<\/ul>\n

    Die Geschwindigkeit wirkt als Stabilisator. Im Laufe der Zeit neigt die Geschwindigkeitszahl dazu, sich zu stabilisieren, wenn ein Team Konsistenz in seiner Definition des Fertiggestellten und in seinen Sch\u00e4tzmethoden beibeh\u00e4lt. Diese Stabilit\u00e4t erm\u00f6glicht eine bessere Produktprognose. Allerdings erzeugt die Behandlung dieser Zahl als festes Ziel Spannungen.<\/p>\n

    \u2699\ufe0f Wie wird die Geschwindigkeit berechnet?<\/h2>\n

    Das Verst\u00e4ndnis der Berechnungsmechanik ist entscheidend, um die Grenzen des Metrics zu erkennen. Die Geschwindigkeit wird typischerweise mithilfe vonStory Points<\/strong>. Story Points sind eine relative Sch\u00e4tzmethode, die verwendet wird, um den Aufwand, die Komplexit\u00e4t und das Risiko einer Benutzerstory einzusch\u00e4tzen.<\/p>\n

    Die Formel<\/h3>\n

    Die Berechnung ist einfach, doch die Eingaben erfordern Disziplin:<\/p>\n

      \n
    1. Identifizieren Sie alle Benutzerstories, die im Sprint abgeschlossen wurden.<\/li>\n
    2. Stellen Sie sicher, dass die Definition des Fertiggestellten (DoD) f\u00fcr jedes Element erf\u00fcllt wurde.<\/li>\n
    3. Addieren Sie die Story Points, die den abgeschlossenen Elementen zugewiesen wurden.<\/li>\n
    4. Die resultierende Summe ist die Geschwindigkeit f\u00fcr diesen Sprint.<\/li>\n<\/ol>\n

      Wichtig ist, dass Arbeit, die begonnen, aber nicht abgeschlossen wurde, nicht z\u00e4hlt. Arbeit, die erst sp\u00e4t hinzugef\u00fcgt und dann abgeschlossen wurde, z\u00e4hlt hingegen. Diese Unterscheidung ist entscheidend f\u00fcr die Gew\u00e4hrleistung der Genauigkeit.<\/p>\n

        \n
      • Abgeschlossene Arbeit:<\/strong> Nur Elemente, die die Akzeptanzkriterien vollst\u00e4ndig erf\u00fcllen, tragen zur Bewertung bei.<\/li>\n
      • Teilweise abgeschlossene Arbeit:<\/strong> Halbabgeschlossene Geschichten werden bei der Berechnung ignoriert.<\/li>\n
      • Spikes<\/strong> Time-boxierte Forschungsspitzen z\u00e4hlen normalerweise nicht zur Geschwindigkeit, es sei denn, sie ergeben einen lieferbaren Increment.<\/li>\n
      • Technische Schuld:<\/strong> Refactoring-Aufgaben tragen zur Geschwindigkeit bei, wenn sie die Definition des fertigen Zustands erf\u00fcllen, m\u00fcssen aber gegen\u00fcber Feature-Arbeit abgewogen werden.<\/li>\n<\/ul>\n

        \ud83d\udeab H\u00e4ufige Missbrauchsmuster der Geschwindigkeit<\/h2>\n

        Die Gefahr liegt nicht in der Metrik selbst, sondern darin, wie sie von externen Stakeholdern angewendet wird. Wenn die Geschwindigkeit aus ihrem Kontext gerissen wird, wird sie zu einer Quelle von Druck statt zu einem Planungswerkzeug. Nachfolgend sind die h\u00e4ufigsten Weisen aufgef\u00fchrt, wie diese Metrik missbraucht wird.<\/p>\n

        1. Vergleich von Teams<\/h3>\n

        Einer der sch\u00e4dlichsten Fehler ist der Vergleich der Geschwindigkeit von Team A mit der von Team B. Dieser Vergleich ist grundlegend fehlerhaft, weil:<\/p>\n

          \n
        • Sch\u00e4tzskalen unterscheiden sich:<\/strong> Team A k\u00f6nnte eine Geschichte als 5 Punkte sch\u00e4tzen, w\u00e4hrend Team B dieselbe Geschichte aufgrund ihrer eigenen Kalibrierung als 8 Punkte bewertet.<\/li>\n
        • Die Komplexit\u00e4t variiert:<\/strong> Ein Team k\u00f6nnte an einem veralteten System mit hoher technischer Schuld arbeiten, w\u00e4hrend ein anderes Team an einem Neubauprojekt arbeitet.<\/li>\n
        • Teamzusammensetzung:<\/strong> Ein Team mit einem Senior-Architekten verh\u00e4lt sich anders als ein Team aus Junior-Entwicklern.<\/li>\n<\/ul>\n

          Die Bewertung von Teams nach Geschwindigkeit f\u00f6rdert interne Konkurrenz und hemmt die Zusammenarbeit. Es suggeriert, dass h\u00f6here Zahlen besser sind, was die Inflation von Punkten f\u00f6rdert.<\/p>\n

          2. Setzen von Zielen<\/h3>\n

          Management versucht oft, Geschwindigkeitsziele festzulegen, beispielsweise \u201eWir brauchen 40 Punkte pro Sprint\u201c. Dadurch wird eine beschreibende Metrik zu einem vorgeschriebenen Ziel. Wenn die Geschwindigkeit zu einem Ziel wird, treten folgende Verhaltensweisen auf:<\/p>\n

            \n
          • Aufbl\u00e4hen der Sch\u00e4tzungen:<\/strong> Teammitglieder k\u00f6nnten die Story-Punkte aufbl\u00e4hen, um sicherzustellen, dass das Ziel erreicht wird.<\/li>\n
          • Reduzierung des Umfangs:<\/strong> Teams k\u00f6nnten Funktionen in kleinere Teile aufteilen, um die Anzahl k\u00fcnstlich zu erh\u00f6hen.<\/li>\n
          • Qualit\u00e4t wird opfern:<\/strong> Der Fokus verschiebt sich von der Wertlieferung hin zum Erreichen der Zahl, was m\u00f6glicherweise das Auslassen von Tests oder Dokumentationen zur Folge hat.<\/li>\n<\/ul>\n

            3. Vorhersage von Terminen f\u00fcr Stakeholder<\/h3>\n

            Die Geschwindigkeit zu nutzen, um einem Kunden auf Basis der Leistung eines einzelnen Sprints ein konkretes Release-Datum zu versprechen, ist riskant. Die Geschwindigkeit schwankt. Ein Team k\u00f6nnte einen langsamen Sprint aufgrund von Feiertagen, Krankheit oder unvorhergesehenen technischen Blockaden haben. Die Verwendung eines einzigen Datenpunkts, um ein Datum festzulegen, erzeugt unrealistische Erwartungen.<\/p>\n

            4. Messung der individuellen Leistung<\/h3>\n

            Die Geschwindigkeit ist eine Team-Metrik. Ihre Aufteilung auf individuelle Leistung verst\u00f6\u00dft gegen die Scrum-Prinzipien. Agile basiert auf der fach\u00fcbergreifenden Zusammenarbeit. Wenn ein Entwickler 5 Punkte und ein anderer 8 Punkte abschlie\u00dft, f\u00fchrt der Vergleich diese Tatsachen aus der Sicht der Komplexit\u00e4t der Aufgaben und der Abh\u00e4ngigkeiten zwischen ihnen aus.<\/p>\n

            \u2705 Korrekte Anwendung der Geschwindigkeit<\/h2>\n

            Wenn sie korrekt verwendet wird, dient die Geschwindigkeit der Selbststeuerung des Teams. Sie ist ein Spiegel, kein Hammer. Hier ist, wie man sie effektiv nutzen kann.<\/p>\n

            1. Sprint-Planung<\/h3>\n

            Die angemessenste Verwendung der Geschwindigkeit ist in der Sprint-Planung. Indem das Team den Durchschnitt der Geschwindigkeit der letzten drei bis f\u00fcnf Sprints betrachtet, kann es eine realistische Kapazit\u00e4t f\u00fcr den kommenden Sprint bestimmen.<\/p>\n

              \n
            • Durchschnittsberechnung:<\/strong>Addiere die Punkte der letzten 3-5 Sprints und teile durch die Anzahl der Sprints.<\/li>\n
            • Verpflichtung:<\/strong>Das Team nimmt Arbeit in den Sprint auf, bis die insgesamt gesch\u00e4tzten Punkte mit diesem Durchschnitt \u00fcbereinstimmen.<\/li>\n
            • Puffer:<\/strong>Es ist ratsam, etwas unter dem Durchschnitt zu planen, um Unterbrechungen oder unerwartete Arbeit zu ber\u00fccksichtigen.<\/li>\n<\/ul>\n

              2. Release-Vorhersage<\/h3>\n

              Die Geschwindigkeit hilft bei der Beantwortung der Frage: \u201eWann wird das Produkt fertig sein?\u201c Indem man die insgesamt verbleibenden Punkte des Produkt-Backlogs durch die durchschnittliche Geschwindigkeit teilt, kann das Team die Anzahl der Sprints sch\u00e4tzen, die ben\u00f6tigt werden, um die Arbeit abzuschlie\u00dfen.<\/p>\n

                \n
              • Bereich, nicht Datum:<\/strong>Stelle Vorhersagen als Bereich (z.\u202fB. \u201ezwischen Sprint 10 und 12\u201c) anstelle eines bestimmten Kalenderdatums dar.<\/li>\n
              • Regelm\u00e4\u00dfige Aktualisierungen:<\/strong>Aktualisiere die Vorhersage regelm\u00e4\u00dfig, wenn neue Informationen auftauchen oder sich der Backlog \u00e4ndert.<\/li>\n
              • Transparenz:<\/strong>Teile die Vorhersage offen mit den Stakeholdern, damit sie die Beziehung zwischen Umfang und Zeit verstehen.<\/li>\n<\/ul>\n

                3. Erkennen von Trends<\/h3>\n

                Die Verfolgung der Geschwindigkeit \u00fcber die Zeit kann Gesundheitsindikatoren innerhalb des Teams oder des Prozesses aufzeigen.<\/p>\n

                  \n
                • Stetige Abnahmen:<\/strong>Ein stetiger R\u00fcckgang k\u00f6nnte auf \u00dcberlastung, steigende technische Schulden oder eine Ver\u00e4nderung der Teamzusammensetzung hindeuten.<\/li>\n
                • Stetige Anstiege:<\/strong>Ein pl\u00f6tzlicher Anstieg k\u00f6nnte darauf hindeuten, dass fr\u00fchere Sch\u00e4tzungen zu konservativ waren oder dass das Team einen effizienteren Arbeitsablauf gefunden hat.<\/li>\n
                • Volatilit\u00e4t:<\/strong>Hohe Varianz deutet auf Instabilit\u00e4t im Prozess oder in der Definition von \u201eFertig\u201c hin.<\/li>\n<\/ul>\n

                  \ud83d\udcc9 Geschwindigkeit gegen\u00fcber Kapazit\u00e4t<\/h2>\n

                  Es ist entscheidend, zwischen Geschwindigkeit und Kapazit\u00e4t zu unterscheiden. Die Verwechslung dieser beiden f\u00fchrt zu \u00dcberverpflichtung.<\/p>\n

                    \n
                  • Kapazit\u00e4t:<\/strong>Bezieht sich auf die verf\u00fcgbare Zeit (in Stunden), die ein Team zur Arbeit hat. Dazu geh\u00f6ren Urlaube, Besprechungen und Support-Aufgaben.<\/li>\n
                  • Geschwindigkeit:<\/strong>Bezieht sich auf die Menge der Arbeit (Punkte), die abgeschlossen wurde. Dazu geh\u00f6ren die Geschwindigkeit und Effizienz des Teams.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Ein Team k\u00f6nnte eine hohe Kapazit\u00e4t (viele verf\u00fcgbare Stunden) haben, aber eine geringe Geschwindigkeit (Schwierigkeiten mit der Komplexit\u00e4t). Umgekehrt k\u00f6nnte ein Team eine geringe Kapazit\u00e4t (viele Besprechungen) haben, aber eine hohe Geschwindigkeit (hohe Effizienz). Die Planung erfordert die Balance beider Faktoren.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
                    Metrik<\/th>\nMa\u00dfeinheit<\/th>\nHauptzweck<\/th>\nWer sollte es verwenden<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
                    Geschwindigkeit<\/strong><\/td>\nStory-Punkte<\/td>\nPrognose & Planung<\/td>\nDas Scrum-Team<\/td>\n<\/tr>\n
                    Kapazit\u00e4t<\/strong><\/td>\nStunden<\/td>\nZeitplanbare Verf\u00fcgbarkeit<\/td>\nDas Scrum-Team und der Scrum Master<\/td>\n<\/tr>\n
                    Burn-Down<\/strong><\/td>\nStunden\/Punkte<\/td>\nFortschritt verfolgen<\/td>\nInteressenten & Team<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                    \ud83e\udde0 Die Psychologie von Metriken<\/h2>\n

                    Metriken beeinflussen das Verhalten. Das ist ein grundlegendes Prinzip der Organisationspsychologie. Wenn Sie X messen, optimieren Menschen f\u00fcr X. Wenn die Geschwindigkeit die prim\u00e4re Messgr\u00f6\u00dfe f\u00fcr den Erfolg ist, optimiert das Team f\u00fcr die Geschwindigkeit, nicht f\u00fcr den Wert.<\/p>\n

                    Psychologische Sicherheit<\/h3>\n

                    Damit die Geschwindigkeit genau ist, muss das Team sich sicher f\u00fchlen, wenn Arbeit blockiert ist oder wenn Sch\u00e4tzungen falsch waren. Wenn ein Team bef\u00fcrchtet, dass eine geringe Geschwindigkeit zu Strafen f\u00fchren wird, wird es:<\/p>\n

                      \n
                    • Risiken untersch\u00e4tzen.<\/li>\n
                    • Hindernisse verbergen.<\/li>\n
                    • Komplexe Aufgaben vermeiden.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Dies f\u00fchrt zur Illusion von Fortschritt. Hohe Geschwindigkeitszahlen in einer Kultur der Angst sind oft ein Zeichen f\u00fcr Dysfunktion, nicht f\u00fcr Effizienz.<\/p>\n

                      Fortw\u00e4hrende Verbesserung<\/h3>\n

                      Die Geschwindigkeit sollte in der Retrospektive besprochen werden, aber nicht als KPI. Stattdessen besprechen Sie dieProzess<\/em>der zur Geschwindigkeit gef\u00fchrt hat.<\/p>\n

                        \n
                      • Warum war dieser Sprint langsamer als \u00fcblich?<\/li>\n
                      • Hatten wir zu viele Unterbrechungen?<\/li>\n
                      • War die Definition von \u201eFertig\u201c zu streng oder zu locker?<\/li>\n<\/ul>\n

                        Indem der Fokus auf den Prozess liegt, verbessert das Team das zugrundeliegende System, das sich im Laufe der Zeit nat\u00fcrlich stabilisiert.<\/p>\n

                        \ud83d\udd04 Umgang mit Variationen und Anomalien<\/h2>\n

                        Nicht alle Sprints sind gleich. Schwankungen der Geschwindigkeit sind normal und oft zu erwarten. Das Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, warum diese Schwankungen auftreten, ist entscheidend, um die Daten korrekt zu interpretieren.<\/p>\n

                        1. Team\u00e4nderungen<\/h3>\n

                        Wenn ein Entwickler geht oder ein neues Mitglied beitritt, wird sich die Geschwindigkeit wahrscheinlich \u00e4ndern. Ein neues Mitglied hat eine Lernkurve. Es kann l\u00e4nger dauern, Aufgaben abzuschlie\u00dfen, oder es k\u00f6nnte auf unerwartete Weise beitragen. Erwarten Sie keine sofortige Gleichheit mit fr\u00fcheren Werten.<\/p>\n

                        2. Scope Creep<\/h3>\n

                        Wenn Stakeholder w\u00e4hrend eines Sprints zus\u00e4tzliche Arbeit hinzuf\u00fcgen, kann die Geschwindigkeit sinken, weil das Team weniger Zeit f\u00fcr die verpflichteten Aufgaben hat. Alternativ, wenn das Team die \u00c4nderung erfolgreich bew\u00e4ltigt, k\u00f6nnte die Geschwindigkeit stabil bleiben, doch dies birgt das Risiko von \u00dcberlastung. Es ist besser, \u00c4nderungen am Umfang abzulehnen oder sie in die Backlog zu verlegen.<\/p>\n

                        3. Technische Schuld<\/h3>\n

                        Je mehr technische Schuld sich ansammelt, desto h\u00e4ufiger sinkt die Geschwindigkeit, da mehr Aufwand erforderlich ist, um \u00c4nderungen vorzunehmen. Dies ist ein Signal daf\u00fcr, Sprints der Refaktorisierung zu widmen. Die Ignorierung f\u00fchrt zu einem langsamen Leistungsverfall.<\/p>\n

                        \ud83d\udcca Zusammenfassung: Machen und Vermeiden<\/h2>\n

                        Um sicherzustellen, dass die Geschwindigkeit ein hilfreiches Werkzeug bleibt, halten Sie sich an die folgenden Richtlinien.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
                        Machen \u2705<\/th>\nVermeiden \u274c<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
                        Verwenden Sie es ausschlie\u00dflich f\u00fcr interne Planung.<\/td>\nVerwenden Sie es, um Teams zu vergleichen.<\/td>\n<\/tr>\n
                        Berechnen Sie es auf Basis abgeschlossener Arbeit.<\/td>\nZ\u00e4hlen Sie teilweise abgeschlossene Arbeit.<\/td>\n<\/tr>\n
                        Diskutieren Sie Trends in den Retrospektiven.<\/td>\nSetzen Sie es als Leistungsziel.<\/td>\n<\/tr>\n
                        Fokussieren Sie sich auf relative Sch\u00e4tzung.<\/td>\nFokussieren Sie sich auf Stunden oder individuelle Leistung.<\/td>\n<\/tr>\n
                        Akzeptieren Sie Schwankungen als normal.<\/td>\nStrafen Sie R\u00fcckg\u00e4nge der Geschwindigkeit.<\/td>\n<\/tr>\n
                        Aktualisieren Sie die Backlog regelm\u00e4\u00dfig.<\/td>\nSperren Sie den Umfang f\u00fcr l\u00e4ngere Zeitr\u00e4ume.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                        \ud83d\ude80 Letzte \u00dcberlegungen f\u00fcr nachhaltiges Wachstum<\/h2>\n

                        Die Geschwindigkeit ist ein Nebenprodukt eines gesunden Systems. Wenn das System gesund ist, stabilisiert sich die Geschwindigkeit. Wenn das System defekt ist, schwankt die Geschwindigkeit stark oder sinkt ab. Das Ziel ist nicht, die Geschwindigkeit zu maximieren; das Ziel ist, die Wertlieferung zu maximieren.<\/p>\n

                        Wenn die F\u00fchrung versteht, dass die Geschwindigkeit eine Planungseinschr\u00e4nkung ist und kein Produktivit\u00e4tsmotor, \u00e4ndert sich die Dynamik. Teams f\u00fchlen sich bef\u00e4higt, ihren eigenen Tempo auf Basis von Beweisen festzulegen. Stakeholder lernen, Erwartungen auf Basis von Spannen statt Versprechen zu managen. Der Fokus kehrt zur\u00fcck zu der Lieferung von qualitativ hochwertiger Software, die Nutzerprobleme l\u00f6st.<\/p>\n

                        Denken Sie daran, dass Metriken Werkzeuge zur Inspektion und Anpassung sind. Sie sind nicht Selbstzweck. Halten Sie das Team im Mittelpunkt des Gespr\u00e4chs. Lassen Sie die Daten Entscheidungen informieren, aber lassen Sie die menschliche Urteilsf\u00e4higkeit die Strategie leiten.<\/p>\n

                        \ud83d\udd0d H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/h2>\n

                        Kann die Geschwindigkeit unbegrenzt steigen?<\/h3>\n

                        Nein. Es gibt physische und kognitive Grenzen daf\u00fcr, wie viel Arbeit ein Team aufnehmen kann. Mit steigender Komplexit\u00e4t bleibt die Geschwindigkeit oft auf einem Plateau oder sinkt sogar. Ein kontinuierliches Wachstum der Geschwindigkeit deutet meist darauf hin, dass die Sch\u00e4tzungskriterien nachlassen, nicht dass die Produktivit\u00e4t steigt.<\/p>\n

                        Was ist, wenn wir keine Story Points verwenden?<\/h3>\n

                        Die Geschwindigkeit kann auch mit anderen Einheiten wie Stunden oder idealen Tagen berechnet werden, Story Points werden jedoch aufgrund ihrer Zeitunabh\u00e4ngigkeit bevorzugt. Unabh\u00e4ngig von der Einheit bleibt das Prinzip gleich: die erledigte Arbeit im Verh\u00e4ltnis zur vergangenen Leistung messen.<\/p>\n

                        Ber\u00fccksichtigt die Geschwindigkeit Fehler?<\/h3>\n

                        Nur wenn die Behebung des Fehlers die Definition von Fertigstellung erf\u00fcllt. Wenn die Fehlerbehebung eine neue Aufgabe im Backlog ist, z\u00e4hlen ihre Punkte erst nach Abschluss zur Geschwindigkeit. Wenn es sich um einen Fehler in bereits gelieferten Arbeit handelt, wird er oft als separater Vorfall behandelt.<\/p>\n

                        Wie viele Sprints sollten wir durchschnittlich ber\u00fccksichtigen?<\/h3>\n

                        Mindestens drei Sprints liefern eine Grundlage. F\u00fcnf bis zehn Sprints ergeben eine stabilere Trendlinie. Verwenden Sie die aktuellsten Daten, da sie den aktuellen Zustand und Kontext des Teams widerspiegeln.<\/p>\n

                        Durch die Achtung der Feinheiten der Geschwindigkeit k\u00f6nnen Teams den Fallen einer metrikgesteuerten F\u00fchrung ausweichen. Die Metrik dient dem Team, nicht umgekehrt. Diese Ausrichtung schafft eine Umgebung, in der Vorhersagbarkeit und Qualit\u00e4t gemeinsam gedeihen k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                        In der Landschaft der agilen und Scrum-Methodologien erzeugen wenige Konzepte so viel Verwirrung und Angst wieGeschwindigkeit. Oft wird sie von F\u00fchrungskr\u00e4ften als Leistungsabrechnung oder von Teams als starres Ziel behandelt,…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":309,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Verst\u00e4ndnis der Geschwindigkeit ohne Missbrauch der Metrik im Scrum","_yoast_wpseo_metadesc":"Erfahren Sie, wie Sie die Geschwindigkeit im Scrum richtig einsetzen. Vermeiden Sie verbreitete Fehler wie den Vergleich von Teams oder die Festlegung von Zielen. 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