{"id":270,"date":"2026-03-25T15:03:51","date_gmt":"2026-03-25T15:03:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-notes.com\/de\/establishing-accountability-it-projects-business-motivation-model\/"},"modified":"2026-03-25T15:03:51","modified_gmt":"2026-03-25T15:03:51","slug":"establishing-accountability-it-projects-business-motivation-model","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-notes.com\/de\/establishing-accountability-it-projects-business-motivation-model\/","title":{"rendered":"Business Motivation Model: Schaffung von Verantwortlichkeit in IT-Projekten"},"content":{"rendered":"

In der komplexen Landschaft der Informationstechnologie bleiben Projekte oft stecken, nicht aufgrund eines Mangels an technischer F\u00e4higkeit, sondern aufgrund eines Mangels an klarem Zweck und Eigent\u00fcmerschaft. Wenn Stakeholder unterschiedliche Vorstellungen von Zielen haben, wird die Verantwortlichkeit fragmentiert. Genau hier setzt das Business Motivation Model (BMM) an und bietet einen strukturierten Ansatz, um festzulegen, wer f\u00fcr was verantwortlich ist und warum. Durch die Ausrichtung der strategischen Absicht an die Umsetzung k\u00f6nnen Organisationen ein robustes Fundament f\u00fcr den Erfolg von IT-Projekten schaffen.<\/p>\n

Diese Anleitung untersucht, wie das Business Motivation Model genutzt werden kann, um klare Verantwortlichkeit zu schaffen. Wir werden die zentralen Elemente des Modells analysieren, sie auf Projektrollen abbilden und praktikable Schritte f\u00fcr die Umsetzung bereitstellen. Der Fokus bleibt auf Klarheit, Ausrichtung und messbaren Ergebnissen, ohne auf spezifische Anbieterwerkzeuge angewiesen zu sein.<\/p>\n

\n
\"Cartoon<\/figure>\n<\/div>\n

Verst\u00e4ndnis des Business Motivation Models \ud83e\udde0<\/h2>\n

Das Business Motivation Model ist ein standardisierter Rahmen, der verwendet wird, um die gesch\u00e4ftlichen Anforderungen und Motivationen zu beschreiben, die eine Organisation antreiben. Es wurde entwickelt, um die Kluft zwischen Gesch\u00e4ftsstrategie und IT-Implementierung zu \u00fcberbr\u00fccken. Anstatt sich ausschlie\u00dflich auf Prozesse oder Daten zu konzentrieren, legt BMM den Fokus aufwarum<\/em>Aktionen unternommen werden.<\/p>\n

Im Kern unterscheidet das Modell zwischen denZielen<\/strong> (Zielen) und denMitteln<\/strong> (wie sie erreicht werden k\u00f6nnen). Diese Unterscheidung ist entscheidend f\u00fcr die Verantwortlichkeit. Wenn ein Projektteam das Endziel kennt, aber unsicher ist, wie es erreicht werden soll, oder umgekehrt, treten Fehler auf.<\/p>\n

Kernelemente des BMM<\/h3>\n
    \n
  • W\u00fcnsche:<\/strong>Begehrenswerte Ergebnisse oder Ver\u00e4nderungen, die die Organisation anstrebt. Dies sind die \u00fcbergeordneten W\u00fcnsche.<\/li>\n
  • Bedarfe:<\/strong>Bedingungen, die erf\u00fcllt sein m\u00fcssen, um die W\u00fcnsche zu verwirklichen. Dies sind funktionale oder operative Anforderungen.<\/li>\n
  • Ziele:<\/strong>Spezifische, messbare Ziele, die aus den Bedarfen abgeleitet werden. Dies sind die Ziele.<\/li>\n
  • Mittel:<\/strong>Die Strategien, Taktiken und F\u00e4higkeiten, die zur Erreichung der Ziele eingesetzt werden. Dies ist die Umsetzungsebene.<\/li>\n
  • Einfl\u00fcsse:<\/strong>Faktoren, die die F\u00e4higkeit beeinflussen, die Ziele zu erreichen, wie Risiken oder Chancen.<\/li>\n
  • Interessenten:<\/strong>Die Personen oder Gruppen, die ein Interesse am Ergebnis haben.<\/li>\n<\/ul>\n

    Durch die Abbildung dieser Elemente k\u00f6nnen IT-F\u00fchrungskr\u00e4fte sicherstellen, dass jeder Codezeile, jeder Sprint-Phase und jeder Bereitstellung eine spezifische organisatorische W\u00fcnsche oder Bedarfe zugeordnet werden kann.<\/p>\n

    Die Verantwortungsl\u00fccke in IT-Projekten \ud83d\udcc9<\/h2>\n

    Die Verantwortlichkeit in der IT leidet oft unter Unklarheit. Ein h\u00e4ufiges Szenario ist, dass eine Gesch\u00e4ftseinheit eine Funktion anfordert, ohne den gesch\u00e4ftlichen Nutzen zu definieren. Das IT-Team entwickelt die Funktion, aber wenn der Nutzen nicht erzielt wird, gilt das Projekt als gescheitert. Das geschieht, weil dieVerantwortung f\u00fcr den Nutzen<\/em>niemals zugewiesen wurde.<\/p>\n

    Die traditionelle Projektmanagement-Philosophie konzentriert sich auf Umfang, Zeit und Kosten. Obwohl diese Kennzahlen wichtig sind, garantieren sie nicht, dass die gesch\u00e4ftliche Motivation erf\u00fcllt wird. Das Business-Motivation-Modell verlagert den Fokus auf die Wertrealisierung.<\/p>\n

    H\u00e4ufige Symptome schwacher Verantwortlichkeit<\/h3>\n
      \n
    • Ver\u00e4ndernde Ziele:<\/strong>Anforderungen \u00e4ndern sich h\u00e4ufig, ohne die zugrundeliegende Auswirkung auf strategische Ziele zu verstehen.<\/li>\n
    • Schuldzuweisung:<\/strong> Wenn Verz\u00f6gerungen auftreten, schiebt das Gesch\u00e4ft die Schuld auf die IT, und die IT schiebt die Schuld auf das Gesch\u00e4ft wegen unklarer Anforderungen.<\/li>\n
    • Mangel an Eigenverantwortung:<\/strong> Es gibt keine einzelne Person, die f\u00fcr den Erfolg eines bestimmten gesch\u00e4ftlichen Ergebnisses verantwortlich ist.<\/li>\n
    • Entkoppelte Kennzahlen:<\/strong> Der Erfolg der IT wird anhand von Uptime oder Liefergeschwindigkeit gemessen, nicht anhand von Gesch\u00e4ftsums\u00e4tzen oder Effizienzsteigerungen.<\/li>\n<\/ul>\n

      Die Anwendung des Business-Motivation-Modells hilft, diese Symptome zu beheben, indem es eine Diskussion \u00fcberwarum<\/em> das Projekt existiert, bevor \u00fcberwie<\/em> es gebaut werden soll, diskutiert wird.<\/p>\n

      Zuordnung des BMM zur Verantwortlichkeit \ud83d\uddfa\ufe0f<\/h2>\n

      Um Verantwortlichkeit zu schaffen, muss man die abstrakten Motivationen des Unternehmens mit den konkreten Aufgaben der IT-Abteilung verkn\u00fcpfen. Diese Zuordnung schafft eine Kette der Verantwortung, die f\u00fcr alle Beteiligten transparent ist.<\/p>\n

      Rollendefinition \u00fcber BMM-Elemente<\/h3>\n

      Jedes Element des BMM entspricht einer bestimmten Art von Verantwortlichkeit. Die folgende Tabelle zeigt, wie diese Elemente in Projektrollen und Verantwortlichkeiten \u00fcbersetzt werden.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
      BMM-Element<\/th>\nFokus der Verantwortlichkeit<\/th>\nTypische Rolle<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
      W\u00fcnsche<\/strong><\/td>\nDefinition strategischen Wertes<\/td>\nExekutivsponsoring \/ Gesch\u00e4ftseigent\u00fcmer<\/td>\n<\/tr>\n
      Bedarfe<\/strong><\/td>\nKlarheit der Anforderungen<\/td>\nProduktverantwortlicher \/ Gesch\u00e4ftsanalyst<\/td>\n<\/tr>\n
      Ziele<\/strong><\/td>\nZielverwirklichung<\/td>\nProjektmanager \/ Lieferungsleiter<\/td>\n<\/tr>\n
      Mittel<\/strong><\/td>\nUmsetzung & Qualit\u00e4t<\/td>\nTeamleiter \/ Architekt<\/td>\n<\/tr>\n
      Einfl\u00fcsse<\/strong><\/td>\nRisikomanagement<\/td>\nRisikomanager \/ Compliance-Officer<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

      Diese Matrix stellt sicher, dass f\u00fcr jedes strategische Ziel ein verantwortlicher Besitzer benannt ist. Sie verhindert die Situation, in der ein Ziel gesetzt wird, aber niemand daf\u00fcr zust\u00e4ndig ist, dessen Umsetzung zu \u00fcberwachen.<\/p>\n

      Strategisches Ziel und Endziele \ud83c\udfaf<\/h2>\n

      Das strategische Ziel ist der Ausgangspunkt f\u00fcr Verantwortlichkeit. Bei IT-Projekten geht dies oft im technischen Jargon verloren. Das Business Motivation Model verlangt, dass jedes Projekt mit einer klaren Aussage \u00fcber das Ziele<\/strong>.<\/p>\n

      Ein Ziel muss spezifisch und messbar sein. Zum Beispiel sollte ein Ziel nicht lauten \u201eVerbesserung der Kundenerfahrung\u201c, sondern \u201eReduzierung der Bearbeitungszeit von Kundentickets um 20 % innerhalb von sechs Monaten.\u201c<\/p>\n

      Schritte zur Definition von Zielen<\/h3>\n
        \n
      • Identifizieren Sie den gesch\u00e4ftlichen Schmerzpunkt:<\/strong> Was ist die aktuelle Ineffizienz oder L\u00fccke?<\/li>\n
      • Definieren Sie den gew\u00fcnschten Zustand quantitativ:<\/strong> Wie wird der Erfolg numerisch aussehen?<\/li>\n
      • Weisen Sie die Verantwortung zu:<\/strong> Wer ist daf\u00fcr verantwortlich, dass diese Zahl sich verbessert?<\/li>\n
      • \u00dcberpr\u00fcfen Sie die Durchf\u00fchrbarkeit:<\/strong> Unterst\u00fctzen die aktuellen Mittel dieses Ziel?<\/li>\n<\/ul>\n

        Wenn Ziele klar definiert sind, erh\u00e4lt das IT-Team ein Ziel. Die Verantwortlichkeit bezieht sich nicht l\u00e4nger nur darauf, \u201eSoftware zu entwickeln\u201c, sondern darauf, eine \u201eReduzierung der Bearbeitungszeit von Tickets zu erreichen\u201c. Diese Unterscheidung bef\u00e4higt das Team, technische L\u00f6sungen vorzuschlagen, die direkt die Kennzahl beeinflussen, anstatt lediglich einer Spezifikation zu folgen.<\/p>\n

        Rollen der Interessenten und Einfluss \ud83d\udc65<\/h2>\n

        Interessenten in IT-Projekten sind nicht nur passive Beobachter. Im BMM-Rahmen sind sie aktive Teilnehmer, die den Erfolg des Projekts beeinflussen. Das Verst\u00e4ndnis des Unterschieds zwischen einem Interessenten<\/em> und einem Einflussnehmer<\/em> ist entscheidend f\u00fcr die Verantwortlichkeit.<\/p>\n

        Interessenten<\/strong> haben ein Interesse am Ergebnis. Sie sind diejenigen, die die Auswirkungen der Ziele sp\u00fcren.Einflussnehmer<\/strong> haben die Macht, die Mittel oder die Ziele zu beeinflussen, tragen jedoch m\u00f6glicherweise nicht die direkten Folgen des Ergebnisses.<\/p>\n

        Management von Einfl\u00fcssen<\/h3>\n

        Verantwortlichkeit erfordert die effektive Steuerung von Einfl\u00fcssen. Einige Einfl\u00fcsse sind positiv (Chancen), andere negativ (Risiken). Eine robuste BMM-Implementierung verfolgt diese aktiv.<\/p>\n

          \n
        • Identifizieren Sie Einflussnehmer:<\/strong> Listen Sie alle Parteien auf, die den Projektumfang oder den Zeitplan \u00e4ndern k\u00f6nnen.<\/li>\n
        • Bewerten Sie die Auswirkungen:<\/strong> Bestimmen Sie, wie ihre Handlungen die Ziele beeinflussen.<\/li>\n
        • Definieren Sie die Kontrolle:<\/strong> Stellen Sie fest, welche Einflussnehmer Entscheidungsbefugnis haben und welche lediglich Beitr\u00e4ge liefern.<\/li>\n
        • Dokumentieren Sie Beziehungen:<\/strong> Erstellen Sie eine visuelle Karte, die zeigt, wer was beeinflusst.<\/li>\n<\/ul>\n

          Durch die Dokumentation dieser Beziehungen verhindern Organisationen einen unzul\u00e4ssigen Umfangsverlust. Wenn ein Stakeholder eine \u00c4nderung beantragt, kann das Team die Anfrage zur\u00fcckverfolgen, um zu pr\u00fcfen, ob sie mit den urspr\u00fcnglichen Zielen \u00fcbereinstimmt. Falls nicht, kann die Anfrage anhand ihres Kostenfaktors f\u00fcr die prim\u00e4ren Ziele bewertet werden.<\/p>\n

          Taktiken und F\u00e4higkeiten bei der Umsetzung \ud83d\udee0\ufe0f<\/h2>\n

          Sobald die Ziele festgelegt und die Einfl\u00fcsse gemanagt sind, verlagert sich der Fokus aufMittel<\/strong>. Mittel sind unterteilt inTaktiken<\/strong> (Hoch-Level-Pl\u00e4ne) undF\u00e4higkeiten<\/strong> (die spezifischen F\u00e4higkeiten, die zur Umsetzung erforderlich sind).<\/p>\n

          Die Verantwortlichkeit in dieser Phase liegt bei den Umsetzungsteams. Sie m\u00fcssen jedoch verstehen, wie ihre Taktiken mit den Zielen verkn\u00fcpft sind. Eine Taktik, die isoliert betrachtet gut aussieht, k\u00f6nnte scheitern, wenn sie dem \u00fcbergeordneten Bedarf nicht entspricht.<\/p>\n

          Ausrichtung der F\u00e4higkeiten<\/h3>\n

          F\u00e4higkeiten stellen die verf\u00fcgbaren F\u00e4higkeiten, Ressourcen und Technologien dar. Wenn ein Projekt ehrgeizige Ziele hat, aber \u00fcber die notwendigen F\u00e4higkeiten verf\u00fcgt, muss die Verantwortlichkeit diese L\u00fccke schlie\u00dfen. Dies k\u00f6nnte bedeuten, in Schulungen zu investieren, neue Mitarbeiter einzustellen oder neue Werkzeuge zu beschaffen.<\/p>\n

          Es ist die Verantwortung der Projektleitung, sicherzustellen, dass die Mittel ausreichen, um die Ziele zu erreichen. Wenn die F\u00e4higkeiten fehlen, m\u00fcssen die Ziele angepasst oder die F\u00e4higkeiten beschafft werden. Dies zu ignorieren f\u00fchrt zum Scheitern.<\/p>\n

          Praktisches Anwendungsbeispiel<\/h3>\n

          Betrachten Sie ein Umzugprojekt. DasZiel<\/strong>ist es, die Infrastrukturkosten um 30 % zu senken. DasBedarf<\/strong> besteht darin, veraltete Systeme in die Cloud zu verlegen. Die Taktik<\/strong> ist eine schrittweise Migrierungsstrategie. Die F\u00e4higkeit<\/strong> ist das Fachwissen des DevOps-Teams in Bezug auf Cloud-Architektur.<\/p>\n

          Wenn das DevOps-Team \u00fcber keine Cloud-Expertise verf\u00fcgt, ist die F\u00e4higkeit unzureichend. Die Verantwortung daf\u00fcr liegt bei der F\u00fchrung, entweder das Team zu schulen oder externe Berater vor Beginn des Projekts einzustellen. Dadurch wird verhindert, dass sp\u00e4ter die \u201eSchuldzuweisung\u201c beginnt, wenn die Kosten nicht sinken.<\/p>\n

          Umsetzungsschritte f\u00fcr Verantwortlichkeit \ud83d\ude80<\/h2>\n

          Die Integration des Business Motivation Models in bestehende IT-Abl\u00e4ufe erfordert einen strukturierten Ansatz. Es geschieht nicht \u00fcber Nacht, sondern ist vielmehr ein Prozess der schrittweisen Ausrichtung.<\/p>\n

          Phase 1: Entdeckung und Abbildung<\/h3>\n
            \n
          • Durchf\u00fchrung von Workshops mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern, um W\u00fcnsche und Bedarfe zu identifizieren.<\/li>\n
          • Dokumentation der aktuellen Projektziele und Vergleich mit den identifizierten W\u00fcnschen.<\/li>\n
          • Identifizierung von L\u00fccken, in denen Projekte ohne klare strategische Ausrichtung existieren.<\/li>\n<\/ul>\n

            Phase 2: Definition und Zuweisung<\/h3>\n
              \n
            • Formalisieren der Ziele f\u00fcr alle laufenden Projekte.<\/li>\n
            • Zuweisung spezifischer Verantwortlicher f\u00fcr jedes Ziel- und Mittel-Element.<\/li>\n
            • Schaffung eines gemeinsamen Vokabulars f\u00fcr W\u00fcnsche, Bedarfe und Ziele innerhalb der Organisation.<\/li>\n<\/ul>\n

              Phase 3: Integration in den Arbeitsablauf<\/h3>\n
                \n
              • Einbeziehung von BMM-Elementen in Projektcharter.<\/li>\n
              • Aktualisierung von Statusberichten, um den Fortschritt gegen\u00fcber Zielen, nicht nur gegen\u00fcber Aufgaben, darzustellen.<\/li>\n
              • Regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfung der Einfl\u00fcsse w\u00e4hrend Sprint- oder Phasenbesprechungen.<\/li>\n<\/ul>\n

                Phase 4: Kontinuierliche \u00dcberwachung<\/h3>\n
                  \n
                • Einrichtung einer R\u00fcckkopplungsschleife, in der Gesch\u00e4ftsergebnisse nach der Bereitstellung gemessen werden.<\/li>\n
                • Anpassung der Ziele, wenn sich die Gesch\u00e4ftsumgebung erheblich ver\u00e4ndert.<\/li>\n
                • Sicherstellen, dass die Verantwortlichen stets \u00fcber ihre spezifischen Bereiche informiert bleiben.<\/li>\n<\/ul>\n

                  H\u00e4ufige Fallen und Risiken \u26a0\ufe0f<\/h2>\n

                  Obwohl das Business Motivation Model erhebliche Vorteile bietet, ist die Umsetzung nicht ohne Herausforderungen. Organisationen m\u00fcssen sich der h\u00e4ufigen Fallen bewusst sein, um die Verantwortlichkeitsstruktur nicht zu untergraben.<\/p>\n

                  Falle 1: \u00dcberkomplexit\u00e4t<\/h3>\n

                  Das BMM kann \u00fcberm\u00e4\u00dfig komplex werden, wenn jedes kleine Detail abgebildet wird. Es ist wichtig, zun\u00e4chst auf strategische Verbindungen auf hoher Ebene zu fokussieren. Wenn das Modell zu belastend wird, werden die Stakeholder aufh\u00f6ren, es zu nutzen.<\/p>\n

                  Falle 2: Statische Modelle<\/h3>\n

                  Gesch\u00e4ftsumgebungen ver\u00e4ndern sich. Ein BMM-Modell, das zu Beginn eines Projekts erstellt wurde, kann obsolet werden, wenn sich der Markt verschiebt. Die Verantwortlichkeit erfordert die Flexibilit\u00e4t, das Modell bei Eintreffen neuer Informationen zu aktualisieren.<\/p>\n

                  Fehlerquelle 3: Ignorieren des menschlichen Faktors<\/h3>\n

                  Verantwortlichkeit geht nicht nur um Prozesse, sondern um Menschen. Wenn Teammitglieder das Gef\u00fchl haben, dass das BMM dazu dient, sie zu bestrafen, anstatt Ziele zu kl\u00e4ren, werden sie sich dagegen wehren. Der Fokus muss weiterhin auf der F\u00f6rderung von Erfolg liegen, nicht auf der Schuldzuweisung.<\/p>\n

                  Messung und \u00dcberwachung \ud83d\udcca<\/h2>\n

                  Um sicherzustellen, dass die Verantwortlichkeit aufrechterhalten bleibt, m\u00fcssen Kennzahlen mit der BMM-Struktur verkn\u00fcpft werden. Traditionelle IT-Kennzahlen wie \u201eVelocity\u201c oder \u201eAnzahl der Bugs\u201c reichen allein nicht aus.<\/p>\n

                  F\u00fchrende vs. nachfolgende Indikatoren<\/h3>\n
                    \n
                  • Nachfolgende Indikatoren:<\/strong> Messen des Endzustands nach dessen Eintritt (z.\u202fB. insgesamt erzieltes Umsatzvolumen). Diese best\u00e4tigen die Verantwortlichkeit, leiten aber keine Ma\u00dfnahmen ein.<\/li>\n
                  • F\u00fchrende Indikatoren:<\/strong> Messen des Fortschritts hin zum Endziel (z.\u202fB. Nutzerakzeptanzrate). Diese erm\u00f6glichen eine Korrektur des Kurses.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Effektive Verantwortlichkeit nutzt eine Kombination beider Arten. Das BMM hilft dabei, herauszufinden, welche Indikatoren am wichtigsten sind. Wenn das Endziel \u201eReduzierung von Support-Tickets\u201c lautet, k\u00f6nnte der f\u00fchrende Indikator \u201eAufrufe von Wissensdatenbankartikeln\u201c sein, w\u00e4hrend der nachfolgende Indikator \u201eTicketanzahl\u201c ist.<\/p>\n

                    Review-Takt<\/h3>\n

                    Verantwortlichkeit erfordert regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen. Monatliche oder viertelj\u00e4hrliche Gesch\u00e4fts\u00fcberpr\u00fcfungen sollten sich auf die Ausrichtung zwischen Mitteln und Zielen konzentrieren. Dadurch wird sichergestellt, dass das Projekt auf Kurs bleibt, um den vorgesehenen Wert zu liefern.<\/p>\n

                    Stellen Sie w\u00e4hrend dieser \u00dcberpr\u00fcfungen folgende Fragen:<\/p>\n

                      \n
                    • Hat sich der Wunsch ver\u00e4ndert?<\/li>\n
                    • Spiegeln die aktuellen Ziele den Wunsch noch wider?<\/li>\n
                    • Sind die Mittel weiterhin wirksam, angesichts der aktuellen Einfl\u00fcsse?<\/li>\n<\/ul>\n

                      Fazit zur Verantwortlichkeit und zum BMM \ud83d\udcdd<\/h2>\n

                      Die Schaffung von Verantwortlichkeit in IT-Projekten geht nicht darum, ein \u00dcberwachungssystem zu schaffen. Es geht vielmehr darum, ein System der Klarheit zu schaffen. Das Business Motivation Model bietet die Struktur, um gesch\u00e4ftliche W\u00fcnsche mit der technischen Umsetzung zu verbinden. Durch die Definition von W\u00fcnschen, Bed\u00fcrfnissen, Zielen und Mitteln k\u00f6nnen Organisationen sicherstellen, dass jedes Teammitglied seine Rolle im gr\u00f6\u00dferen Zusammenhang versteht.<\/p>\n

                      Wenn Verantwortlichkeit auf Motivation beruht, sind Teams st\u00e4rker engagiert. Sie verstehen das \u201eWarum\u201c hinter ihrer Arbeit. Dies f\u00fchrt zu besseren Entscheidungen, weniger Nacharbeiten und h\u00f6herer Wertlieferung. Die Reise zur vollst\u00e4ndigen Ausrichtung erfordert Zeit und Disziplin, aber das Ergebnis ist eine widerstandsf\u00e4higere und reaktionsschnellere IT-Organisation.<\/p>\n

                      Beginnen Sie damit, Ihre aktuellen Projekte mit den BMM-Elementen abzugleichen. Identifizieren Sie, wo die Verbindungen schwach sind. St\u00e4rken Sie diese Verbindungen, und Sie legen die Grundlage f\u00fcr einen nachhaltigen Projekterfolg.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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